Поширок поглед на стратегијата е исклучително важен, а денешните лидери треба да размислуваат поинаку со фокусирање на системи, а не на сектори, на сценарија, а не на прогнози и на прирачници, а не на планови

Промена, брзина, неизвесност, пореметување, изненадување - сето тоа се константи во денешното деловно опкружување. Како резултат на тоа, лидерите кои смислуваат стратегија повеќе не можат едноставно да планираат за она што тие веруваат дека ќе се случи на долг рок. Наместо тоа, за да се подготват за заканите и можностите кои можат да се појават во секој момент од која било насока, тие мора да усвојат многу поширок поглед.

Лидерите одамна се запознаени дека стратешко размислување значи да се има долг поглед и да се фокусира на тоа каде одат. Современите алатки како што е рамката со три хоризонти го одразуваат овој фокус. Но, денес, во сè повеќе меѓусебно поврзаниот и брз свет, лидерите мора да развијат стратегии кои ќе го земат предвид не само долгиот, туку и широкиот поглед, којшто го  опфаќа целиот спектар на можности и закани што се појавуваат од сите страни.

Преминувањето кон широк поглед на стратегијата има три клучни импликации за лидерите. Прво, тоа значи дека тие мора да се фокусираат на предвидување на контекстуалните промени кои би можеле значително и брзо да го преобличат деловното опкружување, односно, тие мора да работат со другите и заедно да создаваат вредност додека го прават тоа. Второ, тоа значи дека тие треба да замислат различни временски хоризонти и да ги користат не само за да направат планови за иднината, туку и за да добијат поширока перспектива за сегашноста. И трето, тоа значи дека тие мора да се подготват брзо да се прилагодат на променливите околности со континуирано работење на нивната агилност и креирање на нови опции за себе.

Стратегијата со широк поглед мора да се научи за да биде правилно дизајнирана и имплементирана, а лидерите треба да го променат својот фокус на три основни начини.

Системите се повеќе од сектори

Тесно размислување во однос на традиционалните сектори, индустрии или географски подрачја може да ја ограничи или заслепи организацијата. Подобар пристап е да се размислува во смисла на системи. На тој начин, лидерите се свртуваат кон широките промени и во тој контекст ги обединуваат учесниците од многу сектори, што пак овозможува создавање нова вредност. Стратешката цел е дизајнирање и управување со „системи кои создаваат вредност“ и генерираат социјален капитал преку градење нови односи.

Пример за тоа како системот може да биде дизајниран за да создаде вредност за релативно краток временски период, па дури и да генерира сосема нова публика или клиенти е Формула Е - Новиот глобален шампионат за електрични возила со високи перформанси, управуван од Formula E Holdings. Во водењето на шампионатот, Formula E Holdings создаде систем кој обединува различни засегнати страни, вклучувајќи тимови и производители на автомобили, градови за трки, радиодифузери што ги покриваат трките и приказната за Формула Е, различни партнери кои обезбедуваат широк спектар на технологии и услуги и публика.

При креирањето на овој систем, Formula E Holdings инкорпорираше специфични механизми за да го максимизира заедничкото создавање на вредност. На почетокот, на тимовите им понуди една од ограничениот број франшизи, што им давало сигурност дека ќе се квалификуваат (во споредба со тоа што мора да го прават секоја сезона) и како средство со кое ќе ја ценат вредноста со раснењето на шампионатот. Ограничувањето на трошоците ја максимизира конкуренцијата меѓу тимовите и јасно го покажува нивото на потребната инвестиција. За да создаде публика за овој нов настан, компанијата создаде иновативни типови на јавен ангажман, меѓу кои и водење на трки по улиците на градовите, така што гледачите можат да бидат блиску до акцијата и ѝ овозможува на јавноста навистина да влијае на исходот на трката, со давање дополнителна моќ на возачите преку онлајн анкета.

Кога пристапуваат кон стратегијата од системска перспектива, лидерите треба да се фокусираат на четири главни прашања:

  • Кои нови производи и услуги би можеле да ги создадете како резултат на системско, а не само секторско размислување?
  •  Кои нови организации и поединци би можеле да ги контактирате за подобро да ги разберете промените што се случуваат околу вас и/или да соработувате?
  •  Дали вашата организација градењето на новиот социјален капитал го третира подеднакво важно како и создавањето финансиски и човечки капитал?
  •  И кои нови вештини вашата организација би можела да ги развие за дизајнирање и управување со системи кои создаваат вредност?
Сценаријата се повеќе од прогнози 

Предвидувањата и изведените модели се обидуваат да ја предвидат „иднината“ правејќи линеарни екстраполации од познати податоци. Тие, се разбира, имаат свои добри страни, но не се добри во објаснувањето на ненадејните настани или промени. Процесот на развивање и користење на сценарија, од друга страна, им помага на лидерите да креираат стратегии кои се моќни во услови на неизвесност. Тоа им помага на лидерите да се вклучат во предизвикувачки промени, да ги истражат неопходните промени во организацискиот идентитет и да ги следат промените во деловното и контекстуалното опкружување. Обично осмислени во групи од два до четири, сценаријата им дозволуваат на лидерите да направат важна концептуална промена: тие ги принудуваат да престанат да размислуваат за стратегијата едноставно како правење планови за иднината, и наместо тоа им дозволуваат на лидерите да научат лекции од неколку веројатни исходи од контекстот на организацијата, кои потоа можат да ги применуваат овде и сега.

Енергетската компанија BP ги искористи сценаријата како дел од својата енергетска перспектива за 2020 година, годишна анализа на глобалниот енергетски систем. Тој систем, се разбира, е во ек на значителна транзиција, односно преоѓање од фосилните горива, што создава многу неизвесности за компаниите во енергетскиот сектор.

Во BP, беа развиени три сценарија кои овозможија различни претпоставки за тоа како пошироките контекстуални фактори како што се технологиите, владините политики и промените во општествените вредности, може да се одиграат, со која брзина и што тоа може да значи за фирмата.

Сценаријата и помогнаа на компанијата да осмисли нова стратегија која вклучуваше промена на нејзиниот идентитет. „Поставуваме нова стратегија“, објави компанијата во 2020 година, „која ќе не трансформира од меѓународна нафтена компанија фокусирана на производство на ресурси во интегрирана енергетска компанија фокусирана на испорака на решенија до купувачите“. Клучна карактеристика на новата стратегија на компанијата е партнерството со земји, градови и индустрии за да се создадат соодветни, интегрирани енергетски решенија по мерка. За да ја одржи својата стратегија силна наспроти постојаните неизвесности, компанијата редовно ги следи своите сценарија и темпото на глобалната енергетска транзиција.

Кога користат сценарија за да развијат поширок поглед на стратегијата, лидерите треба да се фокусираат на четири главни прашања:

  • Кои аспекти од околината на вашата организација создаваат чувство на несигурност кај вас?
  • Со кого би можеле да разговарате или до кои информации би можеле да пристапите за подобро да го разберете опсегот на исходи од неизвесноста и како можете да го примените на вашите сценарија?
  • Како би можеле да размислите за прилагодување на стратегијата на вашата организација за да ги искористите новите можности и да се осигурате дека таа е стабилна во сите ваши сценарија?
  • Кои клучни сигнали ви предлагаат да ги користите за да ги следите промените во околината на вашата организација?
Прирачниците се повеќе од планови

Во американскиот фудбал, тимовите се потпираат на прирачници: множества на потези или „игра“, кои тренерите однапред ги осмислуваат да ги користат за време на натпреварите како одговор на околностите кои се развиваат. Прирачникот за стратегиската игра, исто така, им служи на организациите: со предвидување на различни можни исходи, лидерите однапред генерираат широк опсег на стратешки иницијативи и одговори, и на тој начин креираат прирачник што им овозможува брзо да се адаптираат и да ги насочат нивните организации како што се менуваат околностите. За спроведување на стратегијата во сè покомплексен и динамичен контекст, плановите сами по себе не се доволни.

Pelion, spinoff  на мултинационалната компанија за производство на полупроводници и софтвери Arm, претстави стратегија според која ќе се води во развојот на производи и партнерствата на пазарот на Интернет на нештата (IoT) - крајно несигурна средина која се карактеризира со брзи технолошки, регулаторни и геополитички промени. Имањето прирачник во оваа несигурна средина му овозможува на Пелион да размислува за алтернативни сценарија; да идентификува импликации на стратегијата на фирмата во врска со нејзините цели, клучните чинители, мрежите и процесите за создавање вредност и да идентификуваат решенија што треба да се користат во даден момент. Прирачникот исто така вклучува и сигнали за рано предупредување кои и овозможуваат на фирмата да предвиди кога и под кои околности можеби ќе треба да се започнат различни потези. Како резултат на тоа, компанијата била во можност брзо и успешно да се прилагоди на променливите барања на пазарот.

При осмилувањето на стратегијата, лидерите треба да се фокусираат на четири главни прашања:

Кои аспекти подобро би се решиле со користење на прирачник во споредба со план?

  • Кои „игри“ имаат најмногу смисла во различни сценарија?
  • Кои опции ќе ги креирате за овие потези, кои ќе се изведуваат по потреба?
  • Како ќе го следите развојот за да знаете однапред која игра да ја започнете?

Компаниите денес работат во свет кој е подложен на постојани изненадувања. Ако го земете како пример само погледот на долгорочни патеки на традиционалните сектори или географски региони, лидерите можат да останат слепи пред заканите и можностите што сега се појавуваат надвор од нивното вообичаено видно поле. Да се ​​има широк поглед е од витално значење - и размислувањето во однос на системи, сценарија и книги за игри може да им помогне на лидерите да го направат токму тоа.

(Harvard Business Review)